Las personas toman decisiones irresponsables cuando piensan que no son responsables de sus decisiones porque una figura autoritaria asume la responsabilidad. Martha C. Nussbaum

“Los aspectos legales y filosóficos de la obediencia son de enorme importancia, pero dicen muy poco sobre cómo se comporta la mayoría de la gente en situaciones concretas. Organicé un simple experimento en la Universidad de Yale para probar cuánto dolor infligiría un ciudadano corriente a otra persona simplemente porque se lo pedían para un experimento científico. La férrea autoridad se impuso a los imperativos morales de los sujetos (participantes) de hacer daño a los demás y aún con los gritos de las víctimas sonando en los oídos de los sujetos (participantes) la autoridad seguía subyugando con mayor frecuencia. La extrema buena voluntad de los adultos de aceptar cualquier requerimiento ordenado por la autoridad es el principal descubrimiento del estudio ”.

[Stanley Milgram. Los peligros de la obediencia. 1974

[Vía Sioni Esparza]

Responsabilidad y control son dos conceptos que, en la práctica, han de ir juntos: es responsable quien ejerce el control y llevar el control comporta la responsabilidad de quien lo ejerce. Pero esto, que para todos es obvio, suele ser una paradoja en el seno de las organizaciones donde se siguen planteando interrogantes sobre cómo responsabilizar a las personas mientras que, paralelamente, se desarrollan complejos sistemas y mecanismos de control que suelen ser ajenos a ellas.

Sin lugar a dudas, gran parte de los problemas que se circunscriben en el ámbito de la motivación o de la productividad no se deben tanto al cómo sino a quién está ejerciendo realmente el control. La certeza de estar controlando las actuaciones de los otros es, probablemente, una de las mayores falacias en la que muchos prefieren seguir creyendo. Este fragmento de Brazil lo ilustra graciosamente:

[De Responsabilidad y control]

Muy gráfico para ilustrar, aclarar dudas o añadir matices a este “liderazgo distribuido” que suele interpretarse como “liderazgo cedido” y que, en cambio, desde este punto de vista se ve más como posibilidades que se dan en cualquier punto y que afectan irremediablemente al conjunto sin que el conjunto decida nada sobre las partes.

[Vía Asier Gallastegui]

En estos 3 minutos de video, Derek Silvers nos demuestra que los líderes están sobrevalorados. Que aunque siempre se dice que se debe ser líder, este enfoque es totalmente ineficiente. Lo que hace falta es tener el valor de ser el primer seguidor en el caso de encontrarse con un loco solitario que está haciendo algo genial.

El profesor y experto internacional en Gestión Pública de la Universidad de Harvard, Steve Kelman, analiza en esta entrevista cómo pueden afrontar la crisis los directivos y gestores públicos de España y les aconseja qué actitud tomar para liderar los cambios necesarios en una organización pública en estos tiempos difíciles. Kelman advierte del peligro de intentar aplicar cambios en sus organizaciones mediante el miedo a la crisis o las amenazas a perder el empleo “Cuando la gente tiene miedo quizás trabaje más duro pero no innovará ni aportará nuevas ideas”

Kelman es profesor de Gestión Pública en la Harvard University's John F. Kennedy School of Government. [Aportado por Mònica Pagès]

Este vídeo es una buena síntesis sobre lo que significa dirigir. Benjamin Zander director de la Boston Philharmonic Orchestra consigue explicarlo en poco más de 15'

Dan Pink nos demuestra cómo los incentivos económicos no sólo no ayudan sino que, incluso, empeoran la ejecución en algunos casos…

Itay Talgam muestra el estilo único de seis grandes directores del siglo XX, ilustrando con ello lecciones muy importantes para cualquier líder. Está bien tratar de identificar qué estilo nos caracteriza más:

Simon Sinek tiene un modelo simple pero poderoso de liderazgo inspirador;consiste fundamentalmente en construir un ”por qué”:

Un buen experimento que puede servir para ilustrar el efecto de una situación determinada en los moldes comportamentales de los individuos … en todo caso da que pensar …

[Aportado por Anna Cabañas]

Este vídeo cuestiona las razones de la resistencia al cambio organizativo:

El siguiente vídeo trata del discurso del día de san Crispín del rey Enrique V antes de la batalla de Agincourt contra las tropas francesas de Carlos VI, en la versión de Henry V realizada por Kenneth Branagh (1989). Este fragmento ilustra a la perfección la teoría de Maslow sobre la motivación, lo cual nos indica hasta qué punto estaba Shakespeare familiarizado con el ejercicio del poder.

Una de las películas que me impactó en su tiempo fue Glengarry Glen Ross, traducida en este país por “Éxito a cualquier precio”. Los 10 primeros minutos son, para mí, de los más tensos de la historia del cine.

El fragmento que traigo aquí es muy duro, se conjugan en él varios factores como el ambiente claustrofóbico y denso (fuera llueve a raudales), el lenguaje escatológico y genital, el tratamiento de las distancias interpersonales, la crudeza en el trato, etc. Todo ello influye de manera determinante en el tremendo impacto que tiene sobre el espectador/a.

Esta película sirve para ilustrar a Maslow ya que es brutal la patada que Alec Baldwin le da a la base de la pirámide trasladando, en un plis plas, todas las expectativas del grupo de vendedores del reconocimiento a las necesidades más básicas de seguridad.

También sirve para debatir sobre el contraste y choque de valores en un grupo, para comentar el significado de la orientación a resultados o para ilustrar lo que es llevar una sesión bien preparada, porque vale la pena observar el diseño por parte del formador, no tiene desperdicio (y sin pouerpoin!)

Alguna vez se me ha comentado que esto sólo se da en la ficción…, yo creo que a veces la realidad la supera.